当今世界，信息技术飞速发展，互联网触及世界每个角落，经济日益全球化，跨国公司不断开发和占领国际市场，市场竞争更趋激烈，组织环境更趋动态和复杂。技术与环境的诸多新变化，对组织及其变革与管理提出了前所未有的挑战。

　　新型组织的兴起

　　在当前环境下，传统的金字塔型组织越来越显得反应迟钝和缺乏灵活性。企业需要更具弹性的组织来适应当今在成本、质量和速度之间的战略平衡。这种新型组织意味着要以顾客为导向、持续改进和学习、基于团队的结构。这些特征加上计算机化的信息技术，就可能使大型组织在速度和弹性上与小型组织相抗衡。一般而言，相比于传统组织，新型组织具有的特点如表1所示。

　　可见，新型组织具有以顾客为导向、灵活性、开放性和扁平化等特点。新型组织有多种组织模式，主要有水平型组织、沙漏型组织和网络组织。

　　一、水平型组织

　　水平型组织不像具备生产、市场和财务这些职能的传统垂直导向组织，而是扁平的，以团队为基础，围绕满足顾客需要的核心业务过程而建立。

　　在水平型组织中，大多数员工都会和内部顾客或外部顾客近距离接触，向顾客询问问题、得到反馈，参与解决问题。具有不同专业技能的合作者在项目中共同工作，这样的跨职能团队将会带来不断的挑战。有时候，人们会发现他们把自己的时间同时分割在几个项目上。模糊和冲突的直线权力会打破传统的统一指挥原则。项目目标和截止日期也将逐步取代传统的主管角色。技术和团队工作技能的培训会得到优先考虑。各个层次上的多技能员工会发现自己工作在不同的团队和不同的项目中。有主动精神的员工和团队合作者会成长得更快。由于组织的扁平化，横向换岗比传统的垂直晋升要更为普遍。这可能导致那些希望向上提升的人产生不满。然而，不断的变革将会改善人际关系冲突、个人压力以及精力疲惫的状况，同时技能薪酬也会弥补绩效薪酬的不足。

　　二、沙漏型组织

　　这个组织模式的名字来源于组织中间管理层的精减，如图2所示。由于现代化的信息技术发展，一个小型管理者团队可以共同协调大量生产商品或提供服务的操作人员及基层主管，不需要或很少需要在传统组织中充当信息渠道的多重而众多的中层管理者。在这种组织中，由于层级有限，操作人员间及其主管间的晋升机会更少，而横向换岗则更为普遍。通过工作轮换、技能训练和绩效薪酬能弥补晋升机会的缺乏，那些数量很少的中层管理者们在解决跨职能问题的同时也必须掌握一定的工作技术技能。然而，由于沙漏型组织中的高层管理与基层人员之间存在潜在的疏远，并且这种疏远会可能变大，因此会给组织内非正式组织提供一个成长机会。

　　三、网络组织

　　网络化结构的组织不是采用增加员工数量来满足顾客需求，而是根据需要联系其他个体或组织来完成某项项目或业务。越来越多的企业通过组建网络结构，缩小自身规模，以保持灵活性和提高竞争力。这种组织会涉及业务外包，或者建立联盟或合作伙伴关系，包括合资经营、基于契约的投资项目、联合基金研发协议等。

　　网络化结构组织的典型形式被称为虚拟组织。虚拟组织是一些独立的承包商或者组织通过合同和电子信息技术相结合的一个网络。该组织中的某个核心根据需要建立联盟，以从事具体项目或业务，如图3所示。现代化的信息技术使得虚拟组织中的人们不受地域限制，不论在何地都可以完成任务。虚拟组织的成员不必像以前那样高度依赖面对面的会议，可以发送电子邮件和语音信息，通过互联网与各地人员召开视频会议等。然而，在虚拟组织中，独立的承包商包括个人承包商和组织承包商，都会参与到许多不同的组织网络中，因而会淡化对任何一个单独组织的忠诚，另外，虚拟组织中的信息交流缺乏互动性、个人实现和成长机会的有限性及工作安全感的欠缺，都在不同程度上负面影响员工的承诺、信任和忠诚。

　　领导组织变革

　　在当今环境下，兴起的新型组织弥补了传统组织的不足，其优势随着竞争的加剧和信息技术的发展而不断凸现，由此必然引领企业组织的变革。

　　从前面对主要新型组织模式的分析中可知，新型组织本身有优势也有其不足，是一把双刃剑，而不是一贴万灵药。新型组织并不等于有效组织，关键取决于企业如何根据实际情况和实际需要进行有效的组织模式变革。

　　组织变革从复杂性、成本和不确定性由低到高划分，一般可分为适应性变革、创新性变革和完全创新变革三个类型。其中，适应性变革是在组织内再次引入熟悉的做法，在公司的其他部门或单位已尝试做过，这种变革的复杂性、成本和不确定性为最低；创新性变革是在组织中引入新的做法，这种新做法在同行业的其他公司已采用，这种变革的复杂性、成本和不确定性为居中；完全创新变革是在行业领域引入新做法，这种变革往往是高复杂性、高成本和高不确定性，也最难实施，往往对管理者信心和员工工作安全感构成最大威胁。企业如果引入新型的组织模式，其组织模式的变革一般属于创新性变革或完全创新变革，变革的复杂性、成本和不确定性都比较高。

　　如何成功实施这种高难度的组织变革？变革管理专家约翰•科特(John Kotter)认为，组织变革的失败，通常是因为高层管理者犯了以下错误中的一个或多个，这些错误包括：

　　未能树立变革需求的紧迫意识、未能建立一个强有力的领导和管理变革过程的引导联盟、未能设立一个引导变革过程的愿景、未能有效沟通新的愿景、未能消除实现愿景的障碍、未能系统计划并获得短期成功。短期成功代表重要目标的实现、过早宣布成功。这会使基础结构的长期变革脱离原定进程，而这却是实现愿景所需要的、未能将变革融入组织文化。把变革融入组织文化是需要长期的努力。

　　科特的研究进一步表明：成功的组织变革70%到90%是取决于领导，只有10%到30%是取决于管理。因此，他认为高层管理者应该集中于领导变革而不是管理变革。为了成功引领新型组织模式的变革，需要遵循以下步骤：

　　树立紧迫感 用令人信服的理由来说明企业需要组织模式变革的原因，以此来解冻组织。

　　建立导向性联盟 召集有能力领导组织模式变革的人，并建立跨职能、跨层级的团队。

　　确定愿景和战略 制定引导组织模式变革过程的愿景和战略规划。

　　沟通和传递变革愿景  制定并实施沟通策略，与组织模式变革相关的人员沟通新的愿景和战略规划。

　　强化具有广泛基础的行动  消除组织模式变革障碍，并采用变革目标因素来改变组织。鼓励冒风险和寻求问题解决方案。

　　努力获得短期成功  计划并获得短期成功或改进。对获得成功或改进做出贡献的人员进行肯定或奖励。

　　巩固成果并深化变革  导向性联盟利用短期成功所赢得的信任来深化变革。当变革深入整个组织中时，更多的人会投入变革过程中，从而推进变革的进程。

　　把组织模式变革融入组织文化 组织模式的变革带来新的行为、程序、制度和结构，强调这些新的变化与组织成功之间的密切联系来巩固和强化变革，使之渗透于组织文化中。同时，不断开发领导力，继续引领企业在多变的环境中及时进行必需而有效的组织变革。